Un «amour de la fabrication» propulse les produits naturels de Schmidt vers les ventes mondiales

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Pour la plupart des entrepreneurs qui s’adressent directement aux consommateurs, la progression consiste à concevoir une idée de produit, puis à localiser un fabricant pour la produire. Mais Jaime Schmidt a adopté l’approche opposée en lançant le déodorant naturel de Schmidt en 2010.

«J’ai commencé dans notre cuisine avec des lots de peut-être 20 déodorants sur la cuisinière», m’a-t-elle dit. «Le produit est devenu une idée commerciale. J’ai donc gardé la fabrication en interne. J’ai aimé le contrôle, qui est né de mon amour pour la création.

Avance rapide jusqu’en 2020. Schmidt’s Naturals comprend, entre autres, des déodorants, des savons et des produits d’hygiène bucco-dentaire. Les revenus représentent des dizaines de millions de dollars. Unilever, le conglomérat multinational de biens de consommation, a racheté l’entreprise en 2017.

J’ai parlé avec Jaime Schmidt du lancement, de la mise à l’échelle et de la vente de l’entreprise. Ce qui suit est l’ensemble de notre conversation audio et une transcription, qui a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Eric Bandholz: Ce que vous avez accompli est tellement impressionnant. Donnez-nous un bref aperçu.

Jaime Schmidt: Schmidt a mené la charge dans la transition vers les produits naturels, en particulier dans le domaine des déodorants lorsque nous sommes arrivés sur le marché en 2010. Il n’y avait alors que quelques marques naturelles – Tom’s of Maine, JASON, Nature’s Gate. Mais les marques indépendantes n’existaient pas vraiment. C’était un moment magnifique lorsque j’ai lancé Schmidt sur le marché.

Une partie de cela était intentionnelle. J’ai vu l’opportunité qu’il y avait un besoin de bousculer l’espace avec de nouvelles offres. Mais une partie de cela, aussi, était un peu de chance. J’étais en quête de satisfaction dans mon travail. J’avais essayé toutes sortes de cheminements de carrière différents, ainsi que des hobbies et des passe-temps. Rien ne m’a parlé jusqu’à ce que j’arrive à formuler des produits naturels.

À Portland, dans l’Oregon, les occasions ne manquent pas de commercialiser vos produits et de se faire connaître auprès des consommateurs. C’est une ville idéale pour cela. C’est ce qui a lancé Schmidt’s: des interactions en face à face avec les clients des marchés de producteurs.

Bandholz: Combien de temps êtes-vous resté sur les marchés fermiers?

Schmidt: Depuis environ un an. Ensuite, j’ai commencé à pénétrer dans les magasins et à en prendre également en ligne.

Les choses sont arrivées rapidement. Lorsque j’ai commencé à vendre, je n’avais pas vraiment de plan pour l’entreprise. Je savais que j’aimais ce que je faisais. Je savais que les clients adoraient le produit. Ils me disaient sur les marchés à quel point le produit avait changé leur vie. Mais je n’ai pas vu le potentiel tout de suite. Une fois que j’étais dans la vente au détail, il est devenu clair qu’il y avait une forte demande pour un nouveau déodorant naturel qui fonctionnait.

Une des frustrations autour des déodorants à l’époque était les ingrédients. Nous étions sur la voie de produits plus propres et plus sains, mais le déodorant n’était pas encore tout à fait là. La plupart des déodorants étaient encore pleins de produits chimiques. Beaucoup d’entre eux utilisaient l’aluminium comme antisudorifique. Il y avait une opportunité de faire plus.

De plus, les options de marque sur les étagères étaient clichées. Les quelques produits naturels qui existaient se ressemblaient plus ou moins. Les parfums étaient prévisibles avec la lavande. Dans l’ensemble, une esthétique fade.

J’ai reconnu l’opportunité non seulement d’offrir quelque chose qui fonctionnait et était sain, mais aussi qui avait l’air différent et était un peu plus moderne et tourné vers l’avenir. Je voulais que les produits naturels soient accessibles aux masses.

Bandholz: Comment avez-vous mis le pied dans la porte pour le premier détaillant?

Schmidt: Des détaillants m’ont approché à mon stand dans les marchés fermiers et m’ont dit que les clients recherchaient la marque dans les magasins. J’ai eu de la chance. Beaucoup de ces comptes de détail sont tombés sur mes genoux.

Mais une fois que j’ai vu le potentiel, j’ai rapidement intégré le commerce de détail à mon travail quotidien, pour tendre la main. J’ai commencé à aller dans les magasins locaux. J’étais une nouvelle maman. Mon fils avait quelques mois. Je l’emmènerais dans les magasins avec moi et je présenterais mon produit.

Il y a beaucoup de possibilités à Portland avec des coopératives et des épiceries naturelles. Une fois que j’ai saturé le marché ici, je me suis rendu à Seattle. La côte ouest, le nord-ouest du Pacifique en général, accueillait ce type de produit.

Ensuite, dans un an ou deux, j’ai eu une distribution nationale qui se déroulait de manière organique. Il s’agissait en grande partie de bouche à oreille. Je me suis mis en contact très tôt avec des blogueurs qui avaient entendu parler de Schmidt, voulaient l’essayer, puis ils en ont parlé.

C’est à ce moment-là que l’influence de YouTube était forte. C’était un moyen efficace de faire connaître Schmidt qui ne coûtait rien.

Bandholz: Tout cela était-il autofinancé?

Schmidt: Schmidt a été financé par mon mari et mon compte bancaire personnel, qui était petit et modeste. Nous étions tous les deux des travailleurs sociaux avant que je ne lance l’entreprise. Il a continué comme travailleur social pendant les deux premières années. Nous vivions principalement de son salaire.

J’ai également eu quelques bousculades parallèles, qui constituaient le capital d’amorçage de l’entreprise. Je fabriquais des produits de marque privée pour les spas locaux. J’ai fabriqué des kits de lotion à faire soi-même pour un détaillant local. Tout cela était pertinent pour Schmidt et un bon moyen d’obtenir un peu d’argent supplémentaire que je pourrais réinvestir dans l’entreprise.

Bandholz: Avez-vous également fabriqué votre produit?

Schmidt: Oui. Cela a commencé dans notre cuisine dans notre toute petite maison ici dans le sud-est de Portland. Je commençais avec des lots de peut-être 20 déodorants sur le poêle. Cela a augmenté à mesure que la demande augmentait.

Mon premier entrepôt était à peu près deux ans et demi ou trois ans après avoir fabriqué mon premier déodorant. C’était au coin de ma maison. J’ai trouvé un propriétaire qui était prêt à travailler avec moi à des conditions flexibles. Nous avons converti cet ancien espace battu en une installation où je pouvais embaucher quelques personnes, augmenter la taille de mes lots et faire des collectes quotidiennes USPS et UPS.

En quatre ans, nous avons eu trois déménagements d’entrepôt. La croissance était tout simplement absurde. Et il est difficile de prévoir et de connaître l’espace dont nous avions besoin.

De plus, nous avions des besoins en équipement – des mélangeuses dans les creusets et les lignes d’étiquetage – et le besoin de davantage de lignes d’assemblage et de services d’expédition. La prochaine chose que vous savez, nous avions 150 employés travaillant sur deux quarts de travail.

Bandholz: Pourquoi le faire en interne plutôt que de travailler avec des fabricants sous contrat?

Schmidt: Beaucoup de marques partent d’une idée, puis la première étape consiste à trouver un fabricant sous contrat pour la produire. Mais j’ai commencé avec le produit, qui est devenu une idée d’entreprise. J’ai donc continué à fabriquer en interne. J’ai aimé le contrôle, qui est né de mon amour pour la fabrication.

J’ai aimé ça. J’aimais être proche du produit, mais cela causait beaucoup de stress. Il y a tellement de choses qui peuvent mal tourner. C’est incroyable de regarder en arrière et de penser que je dirigeais cette installation de fabrication complète sans aucune expérience ni aucune connaissance.

Une chose que j’ai adorée dans la fabrication en interne, c’est que vous avez tellement de contrôle sur des choses comme les offres en édition limitée. Lorsque vous travaillez avec des fabricants sous contrat, les délais sont si importants et il y a tellement de planification impliquée. Alors que, si vous faites en interne, vous pouvez simplement réaliser quelque chose si rapidement. Les deux avantages présentent d’énormes avantages.

Bandholz: Les éditions limitées étaient-elles destinées à vos détaillants ou à vos canaux de vente directe aux consommateurs?

Schmidt: Surtout DTC. C’était une excellente occasion de maintenir une forte traction sur notre site Web une fois que nous avons eu une distribution au détail généralisée. Une fois que nous nous sommes lancés dans des endroits comme Target, on craint qu’il ne s’éteigne complètement. Avoir les parfums en édition limitée était un excellent moyen de garder les gens à venir sur le site.

C’était une partie de notre stratégie. Nous avons dû envisager des options de livraison gratuite et des promotions régulières pour maintenir ces ventes en ligne stables également. Mais une chose à propos des parfums en édition limitée qui a bien fonctionné pour nous était la vente de surstock à la fin de la saison. Nous avions des détaillants comme TJ Maxx qui rachèteraient tout cet inventaire supplémentaire. C’était le moyen idéal pour sortir des parfums de saison.

Bandholz: Avec ces détaillants, avez-vous travaillé par l’intermédiaire de courtiers ou de distributeurs ou directement avec l’entreprise?

Schmidt: Un peu des deux. Certains des premiers détaillants que nous gérions directement. Au fur et à mesure que nous grandissions, faire appel à des courtiers nous a aidés à naviguer dans certaines de ces relations et à ouvrir de nouvelles portes. Et les distributeurs aussi. Certains détaillants ont exigé que nous travaillions avec un distributeur. Mais le partenariat avec un distributeur présentait également d’autres avantages, qui ouvraient des portes auxquelles nous n’aurions pas accès autrement.

Notre plus gros combat a été Amazon. J’ai combattu cela pendant les premières années. Je ne voulais pas vendre là-bas. Mais nous avons perdu le contrôle. Les gens ont commencé à vendre des Schmidt là-bas, alors j’ai pensé: « Eh bien, s’ils veulent le faire, je dois le faire aussi. »

Nous avons eu d’énormes revenus sur Amazon. Mais il était tellement difficile de gérer les prix et la qualité des publications et des photos que les gens utilisaient, ainsi que l’emballage dans lequel ils expédiaient nos produits.

Notre tournant sur Amazon a été lorsque j’ai eu une fonctionnalité sur Fox News, de tous les endroits. Une fois que j’étais à la télévision, les ventes d’Amazon ont explosé.

L’un de nos détaillants de commerce électronique qui vendait des Schmidt sur son site Web a commencé à vendre sur Amazon après cette fonctionnalité de Fox News. Puis ses ventes ont explosé. Je voulais suivre le rythme. Je me suis dit: «Dang, elle fait une banque en vendant simplement ma marque sur Amazon à cause de cette seule fonctionnalité télévisée. Je dois donc rivaliser avec cela et avoir des lignes directrices à ce sujet. »

Bandholz: Comment vos revenus sont-ils répartis entre le direct au consommateur et la vente au détail?

Schmidt: Nous étions probablement environ 70% de vente au détail et 30% de commerce électronique au moment de l’acquisition avec Unilever.

Bandholz: Vous avez amené un partenaire dans l’entreprise en 2015.

Schmidt: Oui. Michael Cammarata.

Nous grandissions très vite. Je ne recherchais aucun type de partenariat extérieur, mais j’ai été approché par Michael et son partenaire commercial, Kevin Schmidt. (Aucune relation.) Kevin avait entendu parler de Schmidt à cause de son nom de famille. Les deux m’ont approché et m’ont dit qu’ils étaient intéressés par une sorte de collaboration.

Nous avons examiné différentes manières de le structurer. Nous avons atterri sur un partenariat. Ensuite, nous avons travaillé ensemble pendant quelques années avant l’acquisition.

Bandholz: Pourquoi faire appel à un partenaire?

Schmidt: Ils m’ont convaincu. Je ne cherchais pas. J’ai eu d’autres personnes qui m’ont approché, mais je ne cherchais pas d’investissement. L’opportunité de partenariat était plus attrayante pour moi car je voulais plus que du capital.

Ce que Kevin et Michael ont présenté, c’est l’accès aux détaillants que je n’avais pas encore exploré. Ils avaient des stratégies de marketing qui m’intéressaient. Cela fonctionnait bien. Nous avions des compétences différentes et ensemble, nous avons pu continuer à grandir.

Bandholz: Le chiffre d’affaires de votre entreprise se situait aux alentours de huit chiffres lorsque Unilever l’a acquis.

Schmidt: C’était une acquisition à neuf chiffres.

Bandholz: Sensationnel. Parlons de la transition. Vous avez créé et vendu une entreprise qui partage votre nom de famille. Craignez-vous que les actions de l’acquéreur ternissent le nom?

Schmidt: Oui. Mais en même temps, j’ai trouvé la sécurité en sachant que mon nom était sur la marque car ce serait pour toujours le mien. L’héritage pourrait perdurer.

J’ai fait confiance à l’équipe qui était chez Schmidt lors de l’acquisition. J’ai bien connu Unilever au cours de nos conversations. Je savais avec certitude qu’ils étaient le bon partenaire pour nous et je me sentais à l’aise pour aller de l’avant. Mais, bien sûr, c’est différent lorsque vous n’êtes plus responsable des opérations quotidiennes. Vous espérez que tout le monde prendra des décisions qui correspondent à vos objectifs globaux et à votre vision à long terme.

Je suis content de la façon dont les choses se passent. Je suis toujours impliqué. Je travaille en tant que porte-parole de la marque et serai toujours le fondateur et entretiendra une relation agréable et saine avec l’équipe.

Bandholz: Explorons le processus de vente. Comment en êtes-vous arrivé à Unilever?

Schmidt: Nous avions plusieurs entreprises à la table. Nous avons fait appel à Goldman Sachs pour aider à négocier l’accord. Ils étaient parfaits pour solliciter d’autres acheteurs potentiels. Nous avions quatre grandes entreprises intéressées. Nous avions des conversations et des rencontres avec eux. Nous l’avons réduit à un couple.

Unilever a été un gagnant clair pour moi. Encore une fois, j’ai compris leurs valeurs, leur mission et leur vision de la marque. Ils n’avaient aucune intention de secouer l’équipe ou de faire les choses différemment. Ils connaissaient la valeur que Schmidt avait bâtie et le capital de marque que nous apportions.

Bandholz: Quels étaient les intérêts des entreprises? Rentabilité? Canaux de distribution?

Schmidt: Tout d’abord, ils ont vu nos ventes, ce que nous avions accompli et ce que nous étions sur la bonne voie. Ils en voulaient un morceau. Le plus grand attrait était que Schmidt était une marque naturelle qu’ils n’avaient pas dans leur portefeuille. Ils avaient plusieurs marques de déodorants et de produits de soins personnels, mais pas naturels, avec des clients de haute performance et culte.

Nous avions également une feuille de route produit. Nous venions de lancer des dentifrices et des savons en pain et des savons pour le corps, entre autres produits. Tout cela était attrayant pour Unilever.

Bandholz: La vente de l’entreprise était-elle votre vision lorsque vous avez commencé en 2010?

Schmidt: Non, je n’avais jamais imaginé que l’entreprise grandissait autant qu’elle le faisait, et la vendait également. Cela n’a jamais été ma pensée. Mais plus tard, alors que nous continuions à grandir et que l’entreprise prenait toute une vie en dehors de moi, j’ai compris qu’il y avait un réel potentiel de partenariat avec une entreprise comme Unilever, pour continuer à nous faire avancer, pour nous développer à l’échelle mondiale.

Il y avait une énorme charge sur mes épaules lorsque l’acquisition a eu lieu. Je n’ai pas eu à supporter le poids de diriger une entreprise de 150 employés et d’être responsable de leur gagne-pain et de tous les défis et risques qui en découlent.

J’attendais également avec impatience cette prochaine phase de ma vie. Je ne savais pas à quoi cela ressemblait exactement, mais depuis, j’ai entrepris de nouveaux projets qui me passionnent. Je suis en mesure de mettre en œuvre les connaissances que j’ai apprises de Schmidt et de les partager avec d’autres.

Je suis très enthousiasmé par notre fonds d’investissement, Color, que mon mari Chris et moi avons créé. L’accent est mis sur les biens de consommation. Une chose qui nous rend uniques est que nous pouvons offrir une expérience pratique en plus du capital. Nous nous concentrons également sur les entrepreneurs sous-représentés. Nous voyons un besoin de changement et une grande opportunité. La plupart de nos investissements concernent donc les femmes et les personnes de couleur.

J’ai également écrit un livre. Tout dépend de mon parcours de création et de croissance de Schmidt’s, avec de nombreux points à retenir pour les entrepreneurs. Il s’appelle « Supermaker: Crafting Business on Your Own Terms ». Il sort le 8 septembre 2020.

Bandholz: Comment nos auditeurs peuvent-ils vous suivre et en savoir plus sur vous?

Schmidt: J’aimerais que les gens consultent mon livre. J’y travaille depuis un moment. La date de sortie a été retardée en raison de Covid-19, donc je suis impatient de le diffuser dans le monde.

J’ai également un site Web personnel. Ensuite, sur les réseaux sociaux, c’est juste @jaimeschmidt pour Twitter et Instagram.