GouletPens.com passe à 35 employés, 4 500 références

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La sagesse conventionnelle du commerce électronique est que les commerçants devraient vendre à travers de multiples canaux, fabriquer ou contrôler leurs produits, et les dimensionner.

Ne dites pas cela à Brian Goulet, président de The Goulet Pen Company, qui vend des stylos à plume et des accessoires d’écriture haut de gamme.

« Je voulais être un artisan », m’a dit Goulet. « Cette approche façonne toute notre entreprise. Nous avons une mentalité d’artisan de haut niveau, de haute qualité, de haut niveau de service – avec un volume moindre. Je n’ai jamais essayé de vendre ou d’augmenter autant que possible. Nous recherchions un client averti ».

Dix ans après que Goulet ait cofondé l’entreprise avec sa femme Rachel, Goulet Pens compte 35 employés et 4 500 références – tous au siège social de Henrico, en Virginie – et un canal de vente : GouletPens.com.

J’ai récemment parlé avec Brian du lancement de l’entreprise, du marketing de contenu et de la gestion d’une équipe en expansion. Ce qui suit est l’intégralité de notre conversation audio et une transcription, qui est éditée pour la longueur et la clarté.

Eric Bandholz : Parlez-nous de vous et de la compagnie Goulet Pen.

Goulet : Ma femme et moi avons lancé l’entreprise en 2009. Nous sommes à 100 % du commerce électronique. Notre seul canal de vente est notre site web, GouletPens.com. Notre activité est centrée sur les stylos à plume. Cette technologie existe depuis 150 ans. Ce sont des stylos que l’on remplit avec de l’encre à base d’eau, qui sort d’une bouteille. Nous vendons de l’encre, du papier et d’autres accessoires. Nous avons environ 4 500 produits dans notre magasin, qui, encore une fois, est entièrement en ligne. Nous remplissons et expédions nous-mêmes nos produits. Nous ne sommes pas une équipe dispersée, sauf pour l’instant avec Covid-19.

Nous assurons le service à la clientèle, le marketing, la gestion des commandes, les opérations d’inventaire, le tout dans un seul et même lieu en Virginie. Notre équipe compte environ 35 personnes. Nous nous appuyons fortement sur le marketing de contenu – comment utiliser les stylos à plume ; comment les nettoyer ; ce qui différencie un stylo d’un autre.

Certains de nos fabricants existent depuis 100 ans – ce sont des entreprises familiales multigénérationnelles. Ils sont basés au Japon, en Allemagne, en Italie, des endroits où la culture du stylo plume est encore très forte. Mais aux États-Unis, ce n’est plus le cas. C’est donc l’occasion d’avoir beaucoup de contenu autour du stylo plume.

Bandholz : Vous êtes un détaillant traditionnel de commerce électronique. Vous ne fabriquez pas votre propre produit. Quel a été l’impact d’Amazon sur votre activité ?

Goulet : L’Amazone est le gorille de 800 livres. Il a eu un impact sur nous. Nous sommes très conscients de l’existence de l’Amazonie depuis nos débuts. Je fabriquais mes propres stylos en bois, pas des stylos à plume, mais des stylos haut de gamme, de type cadeau. J’étais menuisier. Je voulais être un artisan. C’est donc cette approche qui façonne toute notre entreprise. Nous avions une mentalité d’artisan qui consistait à offrir un toucher de qualité supérieure, un service de haut niveau – avec un volume moindre. Je n’ai jamais essayé de vendre ou d’augmenter le volume autant que possible. Nous recherchions un client averti.

Heureusement, Amazon n’excelle pas dans le domaine des services et de l’éducation de qualité. Nos clients ont peut-être déjà une collection de 40 stylos à plume. Ils ne se concentrent pas sur la réception de leur commande en deux heures. Ils sont prêts à attendre un jour ou deux de plus. Mais ils savent que notre entreprise peut répondre à leurs obscures questions sur les stylos à plume. Nous nous soucions de nos clients. Nous avons un rapport avec eux. Donc, la meilleure façon de concurrencer Amazon est de ne pas le faire.

Bandholz : Pourquoi avoir une réalisation en interne ? Pourquoi ne pas externaliser ?

Goulet : C’était en partie dû à l’ignorance. Nous n’avions pas non plus le choix. Je vendais mes propres stylos en bois faits à la main. Nous les expédiions par le service postal américain à partir de notre maison. C’était donc une question de commodité.

Nous n’avions pas d’argent. Nous avons démarré l’entreprise avec 2 000 dollars. Et au fait, notre fils, qui a maintenant 10 ans, est né à cette époque. Prends une hypothèque, et ça devient clair très vite.

Encore une fois, je suis un artisan. Cette mentalité détermine la façon dont nous emballons et expédions nos produits. Nous avons étudié les entreprises de traitement des commandes par des tiers, mais il y a tellement d’avantages à les avoir en interne. C’est pourquoi nous procédons de cette manière.

Bandholz : Votre chaîne YouTube est incroyable. Quelle était la stratégie ?

Goulet : Pas vraiment une stratégie. J’ai commencé à faire des vidéos sur YouTube en 2010. J’attribue le mérite à Gary Vaynerchuk et à son livre « Crush It ». C’était son premier livre de marketing. Il en a maintenant écrit cinq.

J’aimais l’idée de bloguer, d’éduquer et d’être un expert en la matière. Et puis, j’ai associé cela à la vente de produits. J’ai vu le potentiel que cela représentait pour la communauté des stylos plume. Personne ne faisait cela. J’ai vu l’opportunité de le faire en ligne et de le coupler avec le marketing de contenu. Je savais que la vidéo était une bonne option pour moi personnellement. Et les produits sont visuels, adaptés aux photos et aux vidéos. Et c’était une façon de créer un lien.

Aujourd’hui, 1 700 vidéos plus tard, YouTube s’est révélé être une plateforme fructueuse pour notre entreprise et son ADN. Sa mise en place a été lente et a duré dix ans.

Bandholz : Vous et moi avons récemment discuté du leadership. L’un de vos principes de base est que personne ne doit être surpris par les résultats obtenus en travaillant dans votre entreprise. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Goulet : Ne pas être clair en tant que leader, c’est être méchant. Il y a seulement trois raisons pour lesquelles une personne dans une entreprise ne réussit pas dans son travail. La première raison est que l’employé a des problèmes personnels, des choses que vous ne pouvez pas contrôler. La deuxième est l’incompétence – il n’est pas capable de faire son travail. Mais l’incompétence perçue est un échec de la direction. C’est la troisième raison. L’échec de la direction, c’est que cette personne n’aurait jamais dû être embauchée en premier lieu.

Bandholz : La confiance est l’une de mes valeurs fondamentales. J’ai une confiance intrinsèque dans les gens. Si un employé dit qu’il fait des choses, alors je le crois. Comment équilibrer la confiance et la garantie que le travail est fait, pour atteindre les objectifs de l’entreprise ?

Goulet : C’est un bon point. Nous avons environ 35 personnes pour 19 ou 20 postes différents. Comment définir tous ces postes dont les tâches changent constamment ? Et ensuite, comment leur attribuer des paramètres clairs pour les deux parties – les employés et la direction ?

Je suis bien plus un entrepreneur qu’un manager. Sans les outils et les mesures appropriés, vous laissez au destin le soin de décider si quelqu’un réussit dans son travail. De plus, sans objectifs et paramètres clairs, les gens ne savent pas exactement quelles sont leurs responsabilités, surtout lorsque l’entreprise s’agrandit. Il faut donc se concentrer sur la clarté et les mesures au fur et à mesure que l’entreprise s’agrandit.

Bandholz : Comment communiquez-vous ces mesures et ces attentes ?

Goulet : Elle dépend de la taille de l’organisation et de son taux de croissance. Une équipe de 10 000 personnes est différente d’une équipe de quatre. La bonne réponse, à mon avis, est que vous ne voulez pas plus de structure et pas plus de réunions que nécessaire. Mais vous voulez en avoir assez pour apporter de la clarté. Au minimum, il est essentiel d’organiser une réunion de planification annuelle d’un ou deux jours pour les cadres supérieurs, puis, peut-être, un rattrapage d’une journée ou d’une demi-journée chaque trimestre.

J’aime aussi l’idée de réunions hebdomadaires ou bimensuelles pour toute l’entreprise. Nous organisons également des réunions quotidiennes de cinq ou dix minutes pour notre équipe de direction.

Ce calendrier fonctionne bien pour nous car nous lançons constamment de nouveaux produits, peut-être 150 SKU par mois. Il y a donc beaucoup d’informations sur les nouveaux produits, de nouvelles expéditions, de nouveaux marchés. Nous nous réunissons à 8h45 chaque matin dans ces stands up, en tant qu’équipe de direction élargie de neuf ou dix d’entre nous.

Bandholz : Comment nos lecteurs doivent-ils vous contacter ?

Goulet : Là encore, notre site web est GouletPens.com. Je suis sur Instagram à Brian.Goulet. L’entreprise, Goulet Pens, est aussi sur Instagram. Notre chaîne YouTube s’appelle The Goulet Pen Company.