La « dette organisationnelle » nuit à mon entreprise

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FringeSport a connu des difficultés de croissance. J’ai récemment pris conscience de l’idée de « dette technique » et réalisé que nous avons une « dette organisationnelle ». J’ai alors cherché sur Google une dette organisationnelle et j’ai appris que je ne suis pas la première personne à y avoir pensé.

Qu’est-ce que la dette organisationnelle ?

Je commencerai par la dette technique. Il s’agit de la dérive ou « cruft » (ou inefficacité) des codes ou des systèmes logiciels. Lorsque quelqu’un écrit bien le code, le logiciel qui en résulte est maigre et méchant.

Mais le code est souvent bâclé ou le devient au fil du temps. Le manque de soin ajoute à la complexité, ce qui fait que le code s’exécute lentement ou pas du tout. De plus, un code négligé prend souvent beaucoup de temps.

De même, la dette des organisations a une complexité indésirable. Elle est causée par la création d’une opération ou d’une organisation qui souffre de « dettes », c’est-à-dire d’inefficacités dans les processus, les systèmes et les procédures.

Dans mon cas, les activités (et les revenus) de FringeSport ont connu une croissance significative. Les systèmes et les processus hérités ne fonctionnent plus pour nous, à cause de la dette organisationnelle.

Dans cet article, je vais décrire quatre types de dettes organisationnelles et suggérer des moyens de les surmonter.

La dette organisationnelle fait référence aux opérations ou aux systèmes obsolètes qui entraînent des inefficacités, limitant la capacité de croissance d'une entreprise.

La dette organisationnelle fait référence aux opérations ou aux systèmes obsolètes qui entraînent des inefficacités, limitant la capacité de croissance d’une entreprise.

Délibéré

Le premier type de dette organisationnelle est délibéré – faire ce qui est rapide et pratique. Nous comprenons qu’elle ne s’échelonne pas et que ce n’est pas la solution ultime. Mais cela fonctionne maintenant.

Voici un exemple. Supposons que vous ayez un client qui souhaite être remboursé. Votre entreprise a besoin d’une procédure claire pour les retours, afin de rationaliser la procédure à l’avenir.

Mais la première fois que vous recevez une demande de remboursement, vous ne faites que créditer le client pour qu’il accomplisse la tâche. Le problème, cependant, est que vous n’avez mis en place aucune procédure de retour. Vous avez également créé un précédent pour résoudre les problèmes à la volée, sans jugement ni système.

La façon de régler une dette organisationnelle délibérée est de l’éviter en premier lieu ou de s’engager à ne pas le faire.

Au Fringe, nous ne produirons plus de dettes organisationnelles délibérées. Nous mettrons en place des systèmes et des processus pour les tâches récurrentes au lieu de nous fier au jugement et aux décisions rapides du personnel.

C’est un changement difficile par rapport à notre pratique habituelle. Mais nous le faisons.

Obsolescence

Le deuxième type de dette organisationnelle est celui des processus obsolètes. Vous avez mis en place une solution qui fonctionnait à l’époque. Vous avez maintenant de meilleures options, plus efficaces, mais vos systèmes et processus reposent sur l’ancienne méthode.

Il est difficile pour les employés de reconnaître une meilleure alternative. Il y a une forte attitude du genre « Nous avons toujours fait comme ça ».

J’ai adopté deux approches pour minimiser ou éliminer l’obsolescence organisationnelle. La première consiste à éradiquer l’attitude « nous avons toujours fait les choses comme ça » et à la remplacer par « trouvons une meilleure façon de faire ».

Attention toutefois aux excès. J’ai constaté que des employés peuvent changer un processus uniquement parce qu’il est compliqué. Je leur demande de comprendre le raisonnement initial et de décider ensuite s’il faut le modifier.

La deuxième façon de lutter contre l’obsolescence organisationnelle consiste à ce que les gestionnaires fassent le travail des employés tous les trimestres ou tous les ans. Cela aide les gestionnaires à développer de meilleurs systèmes et processus.

Fractal

Notre troisième type de dette organisationnelle est fractale. Nous avons des systèmes qui ont résolu des problèmes. Cependant, de nouveaux problèmes sont apparus. Nous avons changé le système, puis de nouveaux problèmes sont apparus. Nous avons changé à nouveau, et de nouveaux problèmes sont apparus. Et ainsi de suite.

Il en résulte des systèmes compliqués qui s’écartent de l’objectif initial.

Pour résoudre la dette des organisations fractales, nous essayons d’abord de la reconnaître. Ensuite, nous volons une idée du scénario de la dette technique : nous revenons à l’essentiel. Nous essuyons la brèche du mieux que nous pouvons et repartons de zéro. Le processus qui s’ensuit est, espérons-le, simple et élégant.

Humains

Notre dernier type de dette organisationnelle, ce sont les humains. C’est la dette la plus difficile à gérer.

Certains employés nous ont aidés à arriver là où nous en sommes, mais ne sont pas en mesure de nous aider à passer à l’étape suivante. Il est difficile de savoir quand un employé a atteint sa limite. Pourtant, cela a un impact sur toute l’équipe et sur la mission de l’entreprise.

Nous essayons de former nos employés pour les aider à évoluer avec l’organisation. Nous avons modifié les descriptions de poste pour qu’elles correspondent mieux aux compétences des employés. Mais je me méfie de cela.

Le danger est de garder un employé qui ne convient plus à l’entreprise. Comment cette personne affecte-t-elle les autres employés ? Elle a peut-être été qualifiée au départ, mais plus maintenant.

Les transitions peuvent être douloureuses. Elles exigent de la compassion. Nous proposons tout d’abord une instruction interne et un coaching pour aider l’employé à évoluer. Si cela ne fonctionne pas, nous l’aidons à passer à son prochain emploi.

Il est difficile de remplacer un employé. Mais j’essaie de me rappeler une citation de Brené Brown, auteur et professeur d’université, lors d’une conférence il y a quelques années. Elle disait, pour paraphraser, « Votre capacité à réussir ne dépassera jamais votre capacité à mener des conversations difficiles ».

J’ai donc les conversations difficiles.